长期保持组织活力双螺旋机制是把金钥匙

  构建一个优秀管理体系需要三个要素：对业务有深刻理解；对组织体系有深刻理解；对变革管理有深刻理解。

  李平（“中国造隐形冠军”评选评委、宁波诺丁汉大学国际企业管理领域李达三首席教授 ）

  如同步入“中年期”的人生，进入企业生命周期成熟阶段的企业如何长期保持组织活力一直是一个世界性难题。在历经千辛万苦达到大型或超大型规模之后（在制造业常常是年收入达到1000亿左右规模），企业不可避免地步入企业生命周期成熟阶段，而此时往往开始走下坡路，由盛转衰，踏入规模陷阱。在我们所了解的全球企业里还鲜有能够系统性解决这一个难题的范例，因此严重缺乏可以借鉴的成功经验。

  有人认为，现在不少新兴互联网公司，规模很大，活力也非常旺盛。我们也确实能从他们身上学到某些保持组织活力的方法。然而，我们大家都认为，这不足以说明他们已找到了解决这一问题的有效答案，也不足以从他们实践方法的背后提炼出组织活力的关键要素。这可能有两个方面的基本原因。第一，新兴互联网公司的规模陷阱的起点很可能与制造业企业不同；这是由于业务特点与商业模式不同，尤其是“网络效应”（网络参与者越多，网络整体价值越大）会让新兴互联网公司成长速度比制造业企业更快，而且其平均规模更大。因此，新兴互联网公司的规模陷阱起点要比制造业企业更高。此外，最近迹象说明最大几家新兴互联网公司（例如阿里巴巴、腾讯、京东、美团等）都开始大幅减缓其上涨的速度。这可能暗示他们已临近规模陷阱。

  第二，虽然一些新兴互联网公司体量很大，但其发展时间尚短，缺乏经历市场巨变的真正考验，因此可能还没进入企业生命周期的成熟阶段或“中年期”。在目前阶段它们所面临的环境与其初创时还没有发生太大变化，企业对其发展趋势还有普遍共识，还在既定的轨道上高速行驶。换言之，大型或超大型新兴互联网公司可能还在企业生命周期的“青年期”之中。

  回归制造业，我们大家可以回顾美国汽车业的发展历史。1903年成立的福特汽车因为聚焦T型车，并在管理体系方面推出流水线年左右全球一半的汽车都是福特的T型车。但是，福特汽车在1922年达到巅峰以后开始下滑，甚至在1990年代出现巨大亏损。通用基本类似。通用汽车创始人杜兰特充满了创新意识，经常有很精彩的创意。但是，通用汽车也经历了由盛转衰的过程。两家百年老店都创造过伟大的管理奇迹，但却都未能一直长期保持组织活力。在全球别的行业，尤其是高科技领域，我们也都熟悉柯达、西屋、惠普、IBM、诺基亚、飞利浦、NEC、东芝等世界一流超大型企业由盛转衰的经历。我们当然不排除企业转型重生的可能性，但这不否定超大型企业由盛转衰的基本规律。总之，长期保持组织活力成为一个一直没有办法解决的世界性难题，尤其是对进入成熟阶段的大型或超大规模的公司而言。

  我们认为，大型企业组织活力难题必须找到有效解决办法，而这一可能性在少数企业身上能够正常的看到希望。以华为为例。华为经历了33年的发展，核心员工已超越14万，但依然保持着旺盛活力。这在如此规模的企业非常难得。虽然华为内部也不断批评内卷威胁，诟病大企业病，但正是自我批评可以激活组织活力，能够有很大成效避免自我陶醉（成功陷阱）所产生的惰性、官僚化、熵增与内卷。我们大家都希望从华为等少数案例中提炼长期保持组织活力的基本要素，尤其是在组织活力的最深层面（即超越第一层执行力、第二层敏捷力与改良性创新力以外的第三层，其核心内容是凝聚力与突破性创新力），为有效解决这一个世界性难题提供一些具有启发意义的思考。

  第三层是组织活力冰山水面以下的底层部分，完全没有办法看到，包括企业文化里面最深层部分，即价值观、使命与愿景。这不同于非正式“柔性”规则，因为这个层次已不再依赖自上而下制定的任何规则，无论是“硬性”，还是“柔性”，而是依靠自我约束与自我激励。这是组织活力的高级部分，其核心功能就是发挥组织凝聚力与突破性创新力两大作用。需要指出，这一部分组织活力与公司发展大方向紧密关联，也是组织活力与战略方向内在关联的界面。

  需要特别指出，组织活力冰山模型的三层之间的关系既不是完全彼此替代，也不是完全彼此互补，而是相生相克的阴阳平衡关系。因此，每一次转型并不是彻底抛弃原有要素，而是将此改造升级，并与新的要素整合。具体而言，从人治到法治的第一次转型并不是彻底抛弃人治，而是将人治改造升级，与法治整合；从硬性法治到柔性法治+德治的第二次转型也不是彻底抛弃硬性法治，而是将硬性法治改造升级，与柔性法治+德治整合；从柔性法治+德治到自我管理的第三次转型更不是彻底抛弃柔性法治+德治，而是将柔性法治+德治改造升级，与自我管理整合。因此，组织敏捷力与改良性创新力并不是特别需要取代组织执行力，而组织凝聚力与突破性创新力也不需要取代组织敏捷力与改良性创新力。

  正是相生相克的阴阳平衡关系视角为咱们提供了解决大规模的公司组织活力难题的一把全能钥匙，或称金钥匙。

  诺贝尔化学奖得主普里戈金在1967年提出“耗散结构理论”解决熵增问题。按照耗散结构理论，一个能够达到熵减的系统，需要满足三个必要条件，即远离静态平衡、持续开放与外界交换能量、自组织有序。这让我们正真看到企业长期保持组织活力的可能性。然而，“耗散结构理论”提供了长期保持组活力的正确方向，但如何落实到具体路径，即采用何种方式满足熵减的三个必要条件，还需我们进一步寻找金钥匙。

  我们可以从西方哲学与中国哲学对比之中，尤其是中国传统道家哲学，得到关键启迪。具体而言，西方哲学强调“有形”与“有为”，而中国传统哲学则注重“无形”与“无为”。这在中国传统道家哲学的“水”理念方面达到最高境界。长期保持组织活力的重点是采用“无为而无不为”机制达到“上善若水”的最高境界。

  应用到组织活力冰山模型，组织活力的前两个层次里，强于“术”的西方管理体系一直占据主导；但到了第三个层次，西方哲学碰到了瓶颈，无法突破。因为这样一个时间段“术”已经没办法解决这个层次的难题；企业需要悟到其中的“道”， 才能够因势利导，既能让“术”游刃有余，又能避免被“术”所束缚。

  我们认为，组织活力第三层需要具备三个关键特征。第一，所有成员对企业发展大方向具有高度共识。第二，所有员工，尤其是高级知识工作者能够自我管理，包括自我约束与自我激励，充分发挥丰富多彩的多元创新能力。第三，统一与多元达到动态阴阳平衡，保证整个组织上下纵向与左右横向两个方面的高度协调。

  以上三大特征以三个要素为基础，包括两大维度，以及它们之间的动态平衡关系：

  1．第一个要素是所有成员共享高度共识的企业核心价值观、使命感、愿景，以此保障企业凝聚力，让每一滴水都有流向大海的坚定信念，即“万折必东，川流不息”的精神；

  2．第二个要素是所有成员富有高度赋能的自组织能力，并且坚持开放式学习，不断更新动态能力，以此保障企业创新力，发扬光大“滴水穿石，坚持不懈”与“海纳百川，有容乃大”的精神；

  3．以上两个要素之间形成一个既能不断打破旧有平衡，又能持续构建新兴平衡的动态管理体系，充分体现“汪洋自恣，生生不息”的精神。

  上述三个要素比硬性和柔性规则更为本源，是最底层的原则逻辑，也可称之为管理的第一性原理。以第一性原理为基础可以不断衍化涌现各种规则，包括硬性规则与柔性规则。由此可见，组织活力三层之间存在内在关联。借用生物学DNA双螺旋结构比喻，我们将以上三大特征与要素构成的管理体系称为“双螺旋机制”，以此阐明“耗散结构理论”在管理领域的体现。

  为了进一步说明双螺旋机制，我们采用社会学科（包括管理领域）最为古老、最为核心的一对矛盾悖论，即“统一”与“多元”，以这两个维度为基础构建一个矩阵。如图所示，纵向维度专注“统一”，尤其是以企业文化的价值观、使命、愿景为基础所构建有关大致方向的共识，形成组织凝聚力；横向维度专注“多元”，尤其是赋能不同路径所需要的企业能力多元性与多变性，形成组织创新力（突破性创新力）。

  我们解决“统一”与“多元”矛盾悖论的基本方法就是将两者在方向与路径两个方面加以一定程度上区分，同时又将两者在一定程度上融合，形成相生相克的动态平衡效应。为此，我们借用DNA双螺旋结构体现动态阴阳平衡机制。换言之，组织活力双螺旋机制有效实现“方向大致正确，组织充满活力”的要求，因此可以将组织活力第三层所体现的组织活力双螺旋机制视为“组织耗散机制”，满足远离静态平衡、持续开放与外界交换能量、自组织有序三大条件。

  “组织耗散机制”在企业生命周期不同阶段有所不同侧重。在企业发展早期，我们可以侧重“简单”情境下的低度方向共识与低度路径灵活；在企业发展中期，我们可以侧重“中度复杂”情境下的中度方向共识与中度路径灵活；在企业发展后期，我们可以侧重“高度复杂”情境下的高度方向共识与高度路径灵活。此外，组织活力双螺旋机制同时也成为有效解决其他两个基本矛盾悖论的金钥匙，即长期与短期、全局与局部的阴阳平衡问题。总之，有效利用矛盾双方相生相克的双重性，把握不同灰度程度，实现动态阴阳平衡成为组织活力第三层的关键。

  组织凝聚力获得的最佳途径就是构筑所有员工广泛接受的企业核心价值观、使命与愿景。这些企业文化的深层部分高度稳定，起到如地心引力“势”的作用，让水滴努力流向大海。此外，企业文化的深层部分也是孕育企业各项规则的基础，同时又可中和规则中没有办法解决的过刚部分，形成互补平衡，取得合力效果。

  我们以华为为例，具体说明双螺旋机制在企业实践中如何具体体现。除了“追求活下去”的最高宗旨，华为价值观里最重要的一条就是“以客户为中心“。这一条成为华为所有行事的基本准则，在内部发生冲突时作为判断标准。对客户短期追求与长期追求的理解，成为指引华为发展的灯塔，保证华为这艘巨船上的所有人员始终目标一致，步调一致。

  对内，华为价值观倡导“以奋斗者为本”，而非股东利益最大化。从而倡导每一个人艰苦奋斗，并根据付出的结果获得回报。在落地到价值分配的各项制度中其呈现形式可能需要根据不同场景做出不同的设计。比如在成熟产业里，会用KPI考核，同样是成熟产业，但各个国家，各个产品还有细微不同，进行个性化定制；对于新兴产业，则采用OKR考核。不同的KPI/OKR设计是为了每一个体或团队的努力符合全公司的整体方向。因为是不以股东利益最大化作为追求目标，使得长期利益与短期财报的冲突变得不那么难以协调。华为全员持股是成功的重要举措，大家愿意牺牲眼前利益而保障企业长期发展，因此支撑了核心价值观在公司范围内得到广泛认同。

  华为价值观同时又提倡“不让雷锋吃亏”，这符合大众对“公平”的朴素的追求，因此被广为接受。在流程中我们要求每一个个体按照自己的岗位完成工作，所以激励体系首先满足这一诉求，但这有可能导致部门墙，导致为了“小我”牺牲“大我”，所以“不让雷锋精神吃亏”会中和过刚的部分。雷锋象征着“大我”象征着无私与奉献，所以首先倡导的是一种精神，而同时每一个体因此而清楚公司的理念是不让这种精神吃亏。虽然这种导向无法写入硬性规则，而且可能带来短期“吃亏”，但短期“不公”拉长来看，公司定会给予员工公正的评价与回报。总之，华为价值观体现了“双螺旋机制”的第一要素。

  此外，组织创新力需要构筑一个开放式学习系统，不断获取全新知识与能力。华为在过去30多年花在管理咨询的钱超过120亿，同时在全球各地建立基础研究中心。“一杯咖啡吸收宇宙能量”成为华为强调开放学习的具体象征。这个开放式学习系统还体现在企业不停自我改变与自我突破；与其让别人从外部打破，不如自己破茧重生、凤凰涅槃。这是华为“熵”哲学的具体应用，体现了“双螺旋机制”的第二要素。

  最后，我们借用华为“云雨沟”比喻来阐述“双螺旋机制”的第三要素。我们大家可以把企业经营理念、经营方向、经营之“道”比喻为“云”；“云”转换为“雨”，形成管理思想；最后落到“沟”，纳入日常管理体系中，形成企业日常经营活动。“沟”里的水又蒸发成云，滋养云。这就是一个不断打破平衡，又再造平衡的循环过程。华为从1999年开始IPD变革，而以后持续不断进行变革。这除了带来管理体系的一直在优化，也将变革变成华为基因。这也正是为何华为能够在受到美国打压时迅速构建一套应对制裁的新管理体系。

  如果说组织活力的第一层与第二层大多数表现为管理体系的外功，第三层则更像管理体系的内功；如果说前者是有形、有为的管理体系，后者则更像无形、无为的管理体系；如果说前者是管理体系的本身存在，后者则更像管理体系的源头活水；如果说前者是管理体系之“术”，后者则更像管理体系之“道”。因此，掌握了“道”，就可快速重组现有要素，创造全新体系，如同“道生一、一生二、二生三、三生万物。”

  构建一个优秀管理体系需要三个要素：对业务有深刻理解；对组织体系有深刻理解；对变革管理有深刻理解。组织与个人不同之处恰好在于后面两点。这三个要素的组合共同构建应对VUCA情境的企业能力体系。因此， 管理体系之“道”对“术”的影响主要是通过企业变革管理。

  贯通组织活力三层的变革管理能力来自企业学习与实践不间断地积累的过程。如果说第一层和第二层组织活力能借助咨询顾问公司直接引进先进经验，第三层组织活力主要源于企业“干中学”。可以说外来经验是“鱼”，“干中学”就是“渔”。

  与目前数字化转型紧密关联，未来变革能力更加需要信息系统建设。组织活力三个层次对信息系统具有不一样要求。在组织活力第一层，人主要围绕机器，也就是说机器沉淀固化前人先进经验，后人仅需学会使用机器；此时信息系统往往是“烟囱”式的，相对简单且僵化。在组织活力第二层，知识工作者需要信息系统相对柔性化，可以灵活支持多元场景；此时常常需要构建共享中台，用模块化方式减少相关成本、提高速度，以便应对VUCA场景。到了组织活力第三层，信息系统开始实现机器为人服务，围绕人的体验提供有效帮助。此时打破机器对人类智慧的限制，达到人际互动融合的最高境界，实现组织活力第三层的自我管理。返回搜狐，查看更加多