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宋志平:管理的本质与秘诀

时间: 2023-12-21 05:46:54 |   作者: 爬车机

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  作者:宋志平,中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会会长、总裁读书会全国领读者联盟主席

  从工业革命开始,在人口和需求量开始上涨的持续牵引下,企业一直面对的最严重的问题,就是怎样更多更好地提供产品,怎样提高劳动者的技能和效率,由此开启了企业管理时代。

  自1911年科学管理理论诞生以来,管理经典层出不穷,但发展至今,管理的出发点始终都是让人、机、物、料更好地匹配,目标始终都是提高效率。即使是100多年后的今天,在许多企业的生产组装线上,仍能看到泰勒科学管理的景象。

  其实,在科学管理诞生之前,管理就已经存在,但人们崇信“天赋才能”,觉得管理靠的是个人经验。直至1911年泰勒出版的《科学管理原理》,把科学引入管理实践,使管理成了一门可供研究、传授和复制的学问。

  泰勒对车间生产和工人劳动状况很熟悉,他最早是工厂学徒工,后来做过工长、技师、总工程师等。当时美国正处在工业化初期阶段,劳资双方动不动就闹矛盾,资本家希望工人多干活,但工人多劳不多得,所以“磨洋工”等现象很严重。

  泰勒提出的处理方法是,不要过分关注盈余分配,而是通过提高劳动生产率增加盈余,让劳资双方都受益。他认为,提高劳动生产率要靠科学方法,严谨的实验和精密的计算可以充分的发挥人、机、物、料的潜能,包括工作标准化、工时研究、劳动动作研究以及实行差别计件工资制等。

  科学管理是一场革命。泰勒告诉我们,管理要解决的就是如何在有限的时间里获取最大限度的产出,这就是管理要达到的目的。

  科学管理理论的诞生,对美国工业快速崛起乃至全球经济发展都起到了巨大的推动作用,使得整个20世纪制造业的劳动生产率提高了50倍之多,加快了人类社会的飞速进步,这是一项非常了不起的成就。时至今日,科学管理的许多效率措施仍在全球普遍的使用,可以说,经过100多年的发展,科学管理理论仍散发着光芒。

  当然,任何思想的产生都有它的时代背景,跟着社会和经济发展,科学管理面临的挑战和自身的局限也比较突出。

  工业革命初期的管理,主要是对人进行作业管理,像福特公司应用科学管理方法,装配流水线倍。今天社会已步入智能化时代,在互联网、大数据、无人机器等现代工具面前,科学管理那一套还管用吗?答案是肯定的。

  科学管理是管理的地基,不会过时,它最大的贡献在于把科学带进生产管理中,使效率最大化研究成为可能。科学精神、理性主义是任何一个时间里都不能丢弃的。像分工、标准化、定量化、科学测量、有效激励、科学选拔等科学管理的内容,放在今天来看仍然很重要。时代在进步,我们也要赋予科学管理新的生命力,用新的技术方法,创造新的管理模式和理性工具,逐步的提升效率、简化流程。

  从科学管理自身看,它虽然解决了劳动效率问题,但把人当成了纯粹的“经济人”,当成了只会简单重复枯燥劳动的机器。20世纪二三十年代开始,行为科学学派开始关注人的因素,研究人的需求、行为动机、人际关系等,提出了“社会人”假设,此后几十年里人本管理思想逐渐演进成熟,并为社会广泛接受。

  人本管理认为企业的一切要围绕着人开展,人是企业的主体,做企业的根本目的是促进人的自由全面发展。人本管理弥补了科学管理的不足,但两者又不是完全对立的,科学管理是基础、人本管理是升华,我们该兼收并蓄,让两种管理模式在企业里相得益彰。

  管理者每天要面对企业里形形的人,到底该怎样对他们来管理呢?有的管理者把管理定位为控制和改变,这很不现实。因为人的本性是追求自由的,一味地控制会束缚人的思维和活力,这与管理的初衷背道而驰,同时人的性格和认知能力与他的成长环境、生活环境息息相关,可能在他很小的时候就形成了,要想改变是很难的。

  德鲁克讲:“管理的本质是激发人的善意和潜能。”管理不是操控人的工具,而是要让每一个人的优势都得到充分的发挥,这才是企业提高效率和效益最重要的手段。

  这些年来,我常被问到管理风格。曾有学员问我:“宋总,没见你时猜测你很严厉,可见了之后觉得你很温和,那做领导到底要温和还是严厉呢?”我说,举个例子,不一定恰当,但能说明问题。父亲有严父和慈父之别,严父会训斥人甚至打人,慈父很温和,从来不打孩子,就像朱自清《背影》里描写的父亲一样。企业领导也是这样,铁腕式管理、春风化雨式的管理都有做得好的,比管理风格更重要的是管理的出发点,即是否从“人”出发,激发和调动大家的积极性,能不能以责任和担当推动企业发展。

  以前,我曾把管理目标定位于改变人,即如何让人变得更优秀。但是,我也常常为之苦恼。因为有的人虽然跟我工作了很久,但为人处世仍是当年的水平,正所谓“江山易改,本性难移”,我为此常感叹管理的苍白,充满挫败感。

  后来,随年纪的增长,我逐渐明白:改变一个人的性格与思想确实很难。所以我们不必纠结于苦口婆心地去改变别人,也不必为改变不了别人而难过,应当回到德鲁克讲的,把管理定位于如何各取所长、各尽其才。

  后来,我把管理的目标定为“改善和发挥”——不仅重视提高人的素质,更要重视发挥人的长处。现实中不同的人有不同的性格、不同的经历,再好的管理也只能做到“求同存异”。能做到用人所长,让大家认同企业的方向和文化,鼓励大家把聪明才智发挥出来就可以了,没有必要拘泥于每个人的性格特点。

  中国建材在全国各地有上千家企业,对于二级、三级企业的一把手,我非常明白他们的专长和能力,我所做的只是给他们讲清战略思路和文化理念,适时给他们鼓励和提醒,生产经营方面的事从不干涉,让他们甩开膀子放手去干,大家越是做得起劲,能力越是发挥得好,这样企业就会越做越好。

  当然,管理要发挥人的才能,不仅是个人的发挥,更是集体的发挥。讲管理课时,老师常用乐队做例子讲解管理的效能。如果每个人都能按照乐谱和演奏要求,各司其职,相互协作,把自己的专长完美地体现出来,这样的乐队一定是一流的。这就是西方管理学讲的,好的管理通过集体既能满足个人需求,又能实现组织目标。

  企业就像一支乐队,企业里每个人都要明白自己的责任和目标,在各自岗位上发挥最大能量,进而形成配合默契、高效协作的组织。优秀的企业必定是一流的乐队,领导得当、个人发挥得好、组织协调得好,就能干出一番大事业。

  在企业管理中,制度是底线,之上才是管理的艺术。孔子讲:“克己复礼为仁。一日克己复礼,天下归仁焉。”这里说的“礼”,就是今天讲的制度。做企业要以人为中心,但制度又是基本前提。没有规矩不成方圆。企业要用规范的制度约束行为,让员工在一定的框框内说话行事。如果没有相应的约束机制,缺乏标准化、流程化、规范化的东西,企业就会乱套,人本管理也就成了一句空话。

  管理需要人性化,一方面要尊重人、关心人、激励人,提高大家的积极性,另一方面也要引导人、教育人、约束人,做到严格管理、赏罚分明。提到人本管理,大家总会想到那种春风化雨式的管理,其实任何管理都必须以约束机制为内容和基础,以人为中心和对人有约束不仅不矛盾,而且相辅相成、刚柔并济。

  在约束机制里,最重要的就是制度保证、规范实施,让人的行为有所遵循,使人知道应当做什么、不应当做什么、怎样做是对的、怎样做是错的。制度是“防火墙”,是“灭火器”。一个企业如果在制度建设上出了问题,一定会险象丛生,甚至轰然倒塌。这在逻辑上是什么道理呢?

  因为企业人员多了,点位多了,面大了,幅度宽了,就必须有统一的标准和共同的约束。而且做任何事都是个过程,有了制度大家才知道每一刻怎么做,没有制度过程就会走样。

  所以,企业越大就越需要健全组织及各项制度,按制度和流程运作。这样不仅能提高效率,还能减少随意性和盲目性,降低风险。

  事实上,任何风险防范和应对都有赖于制度建设。企业规模大了,层级多了,风险有时会防不胜防,只靠口头提醒或简单的惩罚还不够,关键要靠内部制度的规范和约束,用制度来发现风险、防范风险、化解风险,将风险预设在安全可控的范围以内。就像中医里的那句老话,“上医治未病,中医治欲病,下医治已病。”说的是,最厉害的医生不是擅长治病,而是能预防疾病发生。企业里,这个“治未病”的良药就是制度。

  在制度规范之外,思想文化的规范也很重要。企业要有一套先进的文化体系,要让员工鲜明地知道企业的发展思路,明确企业成长跟自己的关系,在企业中得到自豪感和幸福感。精心打造的优秀、统一的文化是一种鼓舞人心的无形力量,能让人义无反顾地向着高远的理想迈进。如果文化导向、员工思想出现偏差,企业就会出大事。

  制度是有形的,文化是无形的,制度和文化应相互结合,转化为人的主动遵守和自觉行为。所以,我提出企业要“用优秀的文化指引心灵,用规范的制度约束行为”,缺一不可。

  管理、机制、环境……什么是决定企业胜负的关键?无论是国有企业、非公有制企业,还是外资企业,管理都是主要的而且是长期的矛盾。管理是积淀,是持之以恒的坚持,是对规律和经验的总结,加强管理是企业经营永恒的主题。

  关于管理的动力和目标。管理的原动力来自长期资金市场和商品市场的双重推动。一个企业没有低成本、高效益,长期资金市场就不会认同;没有好的质量、好的服务,商品市场就不会认同。企业家如果没有感觉到长期资金市场和商品市场的双重压力,就不能被称为一个真正的企业管理者。简单来说,管理有两大目标:一是让人的潜能得到充分发挥。二是消灭企业运行过程中的不合理现象,认真抓好“制度、责任、考核”;制度要细化,责任要落实,奖惩要兑现;要有做事的环境,让员工热爱企业、工作一丝不苟。

  关于管理的制度和工法。企业管理需要制定一套规范系统的制度,之后按照制度严格执行。而在制度之外,管理工法的实施也很重要。工法与制度不同,不是系统地讲一套理论,而是针对一个点位、一件事件,推出宜操作、宜经营复制的实战方法。

  多年来,中国企业在管理方面慢慢的提升。我们最早采用的是苏式企业管理方式,后来创立鞍钢宪法,推出两参一改三结合,开展工业学大庆,学习大庆三老四严的工作作风等。改革开放之后,中国企业大量引进西方尤其是日本的管理经验,TQC、看板管理、量本利分析等都在其列,可惜不少企业只把它当成一个小的运动,实行一阵子就放弃了,而北新坚持了下来,最终有了成效。

  关于管理的学习和实践。在企业管理体系中,基础管理是各项经营管理活动的共性内容和重要支撑,是基本功,也是衡量管理上的水准的重要标志。基础管理必须从高、从严、从细要求,把持之以恒的学习和坚持不懈的实践结合起来。

  20世纪70年代末80年代初,中国企业大规模引进成套装备,宝钢却坚持认为,企业三分靠技术装备、七分靠管理上的水准,为此宝钢花了巨资从新日铁引进先进的管理软件,这在当时的中国企业界是罕见的,其后的实践证明,宝钢的选择是非常正确的。

  在学习之外,更重要的是要把理论和知识运用到实践中。德鲁克说,管理的本质不在于“知”而在于“行”。管理重在实践,再好的管理理论,若无法为实践所证明、所运用,注定是没有生命力的。

  常有人问我管理的秘诀,其实管理没什么特别深奥的理论,管理既不复杂也不神秘。现在讲管理的书那么多、那么厚,读都读不完,买也买不完,但书里讲的道理都只停留在基本层面上。

  所以,管理学的书籍读起来厚,回想起来薄,做起来则只剩下几个普通原则。细节决定成败,态度决定一切。我常想,企业管理没有秘诀,如果一定要说秘诀,那就是持之以恒。只要扎扎实实、一板一眼地做好那些最基本的工作,把我们熟知的管理信条真正付诸实践并坚持到底就可以了。正是那些看上去繁杂琐碎的管理制度、朴实无华的管理方法、一丝不苟的监督落实,成就了企业的基业长青。

  中国建材集团一直把提升管理上的水准作为企业快速、健康、可持续发展的重要保障。回顾集团近年来的发展历史,每到企业转型发展的关键节点,我们都会开展以提高管理上的水准为主题的活动,靠管理出效益、出效率,稳步提高集团管控能力和企业经营业绩。

  2002年,中国建材集团在化解债务风险的基础上,决定围绕主业开展资源整合,第二年便在全集团开展“管理年”活动,以清产核资和业务整合为契机,全方面推进公司治理和规范管理工作,为后来开展联合重组以及股份公司在香港上市奠定了良好的基础。

  2006年,伴随大规模联合重组的开始,集团持续深入来管理创新,同步推进管理整合,夯实了核心竞争力和整体素质。

  2009年,根据联合重组的实际,我们全方面开展“管理整合年”活动,提出“调整优化上水平,管理整合出效益”口号,即不再靠简单地规模扩张进行外延式发展,而是苦练内功,减少相关成本,靠内涵式增长提升公司的生存和发展能力。在完善联合重组的同时,实现管理整合从定性化向定量化、从行政管理化向企业管理化、从先联合后整合向边联合边整合过渡。

  2012年,在推进做强做优、建设世界一流企业的关键时刻,我们提出“五提升”的理念,即通过提升规范管理上的水准、提升精细化管理上的水准、提升信息化管理上的水准、提升财务管理上的水准、提升风险管控水平,进一步提升发展基础和质量效益。

  2015年之后,面对新常态下的经济下降带来的压力和行业严峻复杂的经营形势,我们按照“提质增效、转变发展方式与经济转型”“效益优先、效率优先”“稳价、降本、保量、压减、优化”等工作指导原则,扎实有效开展各项工作,实现了稳中求进,平和进取,坚决打赢了“保增长”攻坚战。

  2018年,针对两材重组后集团做强做优、瘦身健体的实际,我们进一步提炼推广以“组织精健化、管理精细化、经营精益化”为核心的“三精管理”体系,推动集团高水平发展迈上新台阶。

  管理提升只有起点,没有终点。过去多年来,中国建材集团在市场的磨炼下,不断学习成长,经营理念和管理思路逐步趋近成熟。站在新的历史起点上,我们应沉着冷静,鼓足干劲,以先进理念引领发展,以出色管理保驾护航,努力创造优秀业绩,实现集团新的跨越和发展。

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